Операционный бизнес в «трудные» времена: как перестать тушить пожары

16 октября на конференции ФБК «Финансы. Налоги. Инвестиции» в рамках профильной секции эксперты разобрали, как компаниям сохранять устойчивость в условиях высокой неопределенности и санкционного давления.

Эксперты:

• Григорий Минаев, Ассоциированный партнер, Департамент консультационных услуг и финансового анализа, ФБК, CPA
• Роман Кенигсберг, Руководитель, Департамента внутреннего аудита и управления рисками, ФБК, к.э.н.
• Николай Исаев, Директор, ФБК Право

8 (не)очевидных признаков, что бизнес теряет управление:

1. Стандартные операции буксуют без ручного контроля. Процессы не работают в автономном режиме, а сотрудники боятся принимать самостоятельные решения.
2. Система держится на «хайпе» и героизме. Рассказы о работе подменяют саму работу, а управленческая дистанция становится слишком большой.
3. Финансовые результаты выглядят «подозрительно идеально» либо темп роста расходов устойчиво опережает рост доходов.
4. Налоговая нагрузка аномально отклоняется от среднеотраслевых показателей. Эффективная ставка по налогу на прибыль существенно отличается от законодательно установленной.
5. Кадровые и договорные сигналы. Зарплата ниже среднеотраслевой по региону, массовое привлечение самозанятых, противоречия в первичных документах.
6. Чрезмерно сложная структура группы. Большое количество компаний и объем внутригрупповых операций без явной экономической необходимости.
7. Слабый внутренний контроль. Отсутствие политик по проверке контрагентов, неприменение доступных налоговых льгот, недостаточная автоматизация учета.
8. Систематические претензии со стороны налоговых органов. Регулярные требования, преимущественно в отношении выявленных расхождений в отчетности, блокировки счетов, а также небольшие по суммам, но систематические пени и штрафы.

6 шагов к пересборке операционной деятельности

1. Начните со стоп-листа
Жестко откажитесь от процессов и проектов, которые не приносят реальной ценности. Сфокусируйте ресурсы только на самых прибыльных клиентах и продуктах, остальное закройте или заморозьте. Сократите управленческую дистанцию и перераспределите команды – путь принятия решений должен стать короче, а не длиннее. И главное: не подменяйте пересборку обычной финансовой оптимизацией силами «старой команды», которая мыслит прежними категориями. Результат настоящей пересборки – рост выручки и прибыли, а не просто сокращение затрат.

2. Возьмите под контроль ликвидность
Введите короткий горизонт планирования, усильте контроль за денежными потоками и сократите путь принятия решений, перераспределив полномочия внутри команд. Обратите внимание на тревожные финансовые маркеры: темп роста расходов устойчиво опережает рост доходов, компания показывает убытки в отчетности более двух лет подряд, а доля просроченной задолженности у контрагентов растет. В условиях, когда долг компаний достиг 40% ВВП, а ключевая ставка остается высокой, ликвидность – главный актив выживания.

3. Сверьтесь со среднеотраслевыми показателями
Проведите сравнительный анализ своей налоговой нагрузки, доли вычетов по НДС, уровня оплаты труда. Уделите внимание значению эффективной ставки по налогу на прибыль.  Изучите и, главное, задокументируйте причины любых отклонений – это ваша первая линия защиты при проверках.

4. Проверьте своих контрагентов
Проверьте актуальность внутренних политик и регламентов (особенно в части проверки контрагентов и согласования сделок) и проведите внутренний аудит их соблюдения на практике. Запросите и получите документы, подтверждающие наличие у контрагентов реальных ресурсов (кадровых, технических, финансовых) для исполнения договоров, а не только формальные уставные и регистрационные документы.

5. Посоветуйтесь с внешним консультантом
Внешний консультант поможет независимым взглядом проанализировать деятельность компании, выявить и оценить ее риски, а также предложить практические рекомендации по их минимизации.

Подробный алгоритм создания ПОНД из 6 шагов (от определения приоритетов до оценки эффективности) мы разобрали ранее.