Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты

Андрей Рекшинский, директор департамента управленческого консультирования ФБК

ПРОБЛЕМА:

Оптимизируя затраты, большинство компаний сосредоточились на сокращении численности персонала, продолжительности рабочей недели и количества рабочих смен, административно хозяйственных расходах, а также выбивании льготных условий у своих поставщиков и подрядчиков. Однако для многих предприятий этого оказалось не достаточно. Где искать резервы для оптимизации затрат?

РЕШЕНИЕ:

Стоит внимательнее изучить постоянные расходы бизнеса. Но нельзя полагаться на классический вертикальный и горизонтальный анализ затратных статей. Эти подходы отвечают на вопрос, насколько выросли расходы организации за последнее время. Но это не позволяет судить о том, до какого уровня можно снизить постоянные издержки. Для точной оценки необходимо провести глубокий анализ фактической эффективности использования ресурсов. Это потребует некоторого времени, но результат будет того стоить.

ПОДРОБНО:

В ответ на сокращение выручки, компании предприняли ряд экстренных шагов по сокращению затрат.

В основном снижались:

   
• >  переменные затраты, которые сократились пропорционально уменьшению объемов производства;
• >  постоянные издержки, непосредственно не связанные с основной деятельностью предприятия и не оказывающие заметного влияния на его деятельность (например, затраты на различные корпоративные мероприятия, обучение персонала, консультационные услуги и др.);
• >  инвестиционные затраты.

При этом из постоянных затрат под сокращение в большинстве случаев попали только расходы на оплату труда персонала – на предприятиях проводятся сокращения персонала, сотрудников отправляют в принудительный отпуск или сокращают продолжительность рабочей недели. Другие виды постоянных издержек практически не претерпели каких-либо существенных изменений. Такая ситуация вызвана, прежде всего, сложностью быстрого устранения некоторых видов постоянных затрат, например, амортизации. Другая важная проблема – сложно определить минимально необходимый размер постоянных затрат. Другими словами, до какого уровня их можно снижать, чтобы проводимая оптимизация не вылилась для предприятия в еще большее снижение выручки.

До начала кризиса, пока экономика стабильно росла, предприятия стремительно наращивали объемы производства продукции и услуг. При этом увеличивались не только переменные издержки, но и постоянные. То есть расходы, которые условно считаются постоянными, в условиях быстро развивающейся экономики ведут себя, почти как «переменные». Условно, если обозначить возможность постоянных затрат обеспечивать деятельность предприятия (фактически, производство определенного объема продукции или услуг) как «мощность» данных затрат, то увеличение мощности происходило ступенчато, вместе с ростом продаж.

Здесь речь идет не только о машинах и оборудовании, но и о вспомогательных видах деятельности, таких как, проектирование продуктов, продвижение, закупочная деятельность, управление производством. Часто рост мощности несколько опережал фактические потребности, создавали резервы на перспективу дальнейшего развития бизнеса. В итоге кризис многие компании встретили с неплохим запасом мощностей, которые для финансового директора не что иное, как постоянные расходы.

Для точной оценки возможностей снижения постоянных затрат потребуется глубокий анализ направлений и фактической эффективности использования ресурсов. Необходимую информацию может дать система попроцессного калькулирования затрат Activity Based Costing (ABC). В случае, если эта система на предприятии еще не используется, можно провести анализ затрат с использованием основных принципов методики АВС.

В ЧЕМ СУТЬ:

При использовании метода ABC определяются основные процессы, осуществляемые в компании, и затраты, необходимые для их функционирования. Необходимая мощность процессов определяется на основе планируемого объема выпуска продукции. С этим все просто и ясно.

Для распределения затрат на процессы выявляются факторы (драйверы), пропорционально которым затраты переносятся на процессы. Например, в случае затрат на оплату труда определенного сотрудника, драйвером будет временя, затраченное сотрудником для выполнения определенного процесса.

Основным инструментом для сокращения затрат, который метод АВС предоставляет руководству предприятия, является выявление избыточных мощностей бизнес-процессов. Для этого определяется фактически используемая доля от максимальной производственной мощности каждого процесса (максимальное количество видов выпускаемой продукции, максимальное количество партий продукции, максимальное количество обслуживаемых клиентов) и стоимость (постоянные затраты) неиспользуемых ресурсов.

Мощность процесса ограничивается возможностями используемых ресурсов: общим фондом рабочего времени сотрудников предприятия, максимальным временем безостановочной работы оборудования или площадью арендованных помещений. Определить максимальную мощность можно на основании нормативных, среднеотраслевых, исторических значений или мнений экспертов.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ:

Расскажем о процессе анализа затрат с использование технологии АВС на примере предприятия, специализирующегося на розливе фруктовых соков. Постоянные издержки завода это затраты на оплату труда производственного и управленческого персонала, арендная плата за производственные, офисные и складские помещения; амортизация оборудования.

Все они необходимы для функционирования следующих процессов:

• >  планирования (планирование объемов выпуска, объемов закупки материалов);
• >  закупки материалов (поиск поставщиков, заключение договоров, выставление заказов, оформление платежных документов);
• >  наладки оборудования (очистка и настройка оборудования перед выпуском новой партии);
• >  хранения и внутренних перемещений материалов и готовой продукции;
• >  производства продукции;
• >  продаж (заключение договоров, обработка заказов, оформление платежных документов).

Рассмотрим для примера более подробно последние три процесса.

Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции.

Анализ затрат процесса «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции» показал следующие ежемесячные расходы, связанные с ним:

• >  погрузкой/разгрузкой и перемещением материалов и готовой продукции занимается бригада из 20 чел. со средней зарплатой в 25 000 рублей в месяц. По внутренним нормативам этой бригады достаточно для объема производства не более 130 тыс. литров готовой продукции в месяц;
• >  при выполнении операций используются погрузочные машины в количестве 8 шт., ежемесячная амортизация одной машины составляет 3 333 рублей, техобслуживание и электроэнергия составляют в среднем 7 тыс рублей. в месяц. По опыту инженеров одной машины достаточно для обслуживания производства, не превышающего 18 750 литров в мес., т.е. всего парка машин достаточно для производства 150 тыс. литров в месяц;
• >  склады материалов и готовой продукции составляют 1500 м2 с арендной платой в 375 000 руб. в месяц, при этом энергия на освещение тратится в размере 30 тыс. руб. в месяц. Такого объема складов хватает для производства 160 000 литров в месяц.

Общий расчет затрат на процесс и анализ использования мощности ресурсов исходя из планируемого объема производства в 90 тыс. литров в месяц приведен в таблице 1, из которой видно, что затраты на процесс «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции» составляют 987 667 рублей в месяц, при этом из-за снижения объемов производства мощности процесса они используются в среднем на 60 процентов.

Таблица 1. Анализ затрат процесса «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции»

Исходя из целевой загрузки ресурсов был рассчитан необходимый уровень затрат для эффективного выполнения операций (см. таблицу 2). Приведенная оценка экономического эффекта приблизительна и зависит от возможностей компании по сокращению объемов ресурсов. Например, погрузочные машины можно продать, тогда вместе с ежемесячной экономией возникнет еще и единоразовый денежный поток наличности за машины. Если компания планирует в ближайшем будущем увеличивать объемы, то погрузочные машины можно сдать в аренду.

Возможности снижения арендных платежей также зависят от того, как составлен договор аренды: с какой периодичность мы можем пересматривать объемы арендуемых площадей, можем ли мы сдавать их в субаренду и т.д.

Таблица 2. Анализ возможности сокращения затрат на процесс «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции»

Размер целевого использования мощности зависит от планов предприятия и возможности оперативно менять мощность ресурса. Если, например, руководство планирует, что в ближайшее время возможен незначительный рост объемов производства, необходимо заложить некий резерв. В то же время, рынок труда сейчас для компании благоприятен и в случае необходимости компания может легко найти необходимый персонал. В этом случае было принято решение резерв мощности для рабочего персонала не оставлять, обеспечив стопроцентную загрузку.

Таким образом, менеджмент компании смог обоснованно, без ущерба для производства сократить существенную сумму накладных расходов в ответ на снижение спроса на продукцию.

Продажи (заключение договоров, обработка заказов, оформление платежных документов).

Проведенный хронометраж процесса «Продажи» и анализ исторических данных показал, что существующий штат сотрудников позволяет осуществлять продажи по 120 договорам в месяц. В связи с сокращением объемов и оттоком контрагентов (остались в основном только постоянные крупные клиенты), количество договоров сократилось до 60 штук в месяц. В результате руководство может отказаться от услуг пятидесяти процентов персонала, занятого в данном процессе, а значит уменьшить его стоимость для компании. При сокращении персонала также высвобождается часть арендованной площади и оборудования, однако сокращение затрат на эти виды ресурсов не всегда возможно.

Производство продукции.

Процесс «Производство продукции» позволяет выпускать 180 тысяч литров сока в месяц, в тоже время текущий спрос составляет только 90 тысяч литров. Сокращение персонала незначительно повлияет на стоимость процесса и на себестоимость одной упаковки, поскольку основная часть постоянных затрат в процессе «Производство продукции» приходится на амортизацию оборудования, которое сложно реализовать в условиях экономического спада. В таком случае руководству предприятия имеет смысл рассмотреть возможность увеличения объемов производства и снижения цены за единицу продукции. При этом себестоимость производства каждой новой единицы продукции будет ниже, чем себестоимость единицы продукции при выпуске на уровне 90 тысяч упаковок: предприятие будет дополнительно нести только переменные расходы, а постоянные расходы останутся неизменными. Например, можно проанализировать возможность выпуска продукции под «Private label» по низким ставкам, компенсирующим лишь часть постоянных расходов. При этом нужно следить за тем, что бы незадействованные мощности других процессов были достаточны для увеличения выпуска.

ЗА И ПРОТИВ

Технология ABC дает менеджменту предприятия наглядную информацию о направлениях и эффективности использования ресурсов компании, а именно:

• >  процесс, на выполнение которого пошли затраты;
• >  размер постоянных затрат, приходящихся на тот или иной процесс;
• >  факторы затрат, определяющие эффективность использования затрат;
• >  постатейную сумму постоянных затрат на незадействованные мощности, и натуральные объемы фактически не используемых ресурсов (незадействованные мощности).

При всех достоинствах, полноценное внедрение методики ABC – достаточно трудоемко. Если данная система еще не внедрена на предприятии, анализ затрат с ее использованием потребует масштабной аналитической работы. Для этого нужно время, которого зачастую у компаний сегодня просто нет. Причем, применять технологию АВС оправдано лишь тем предприятиям, где высока доля постоянных издержек, в противном случае результат не оправдает потраченных сил и средств.

Быстрое решение

Как определить резервы для снижения постоянных издержек, если времени на проведение анализа на основе Activity Based Costing просто нет?

При существенном снижении объемов продаж можно выяснить, какие постоянные затраты компания несла ранее при сопоставимом размере выручки, и урезать постоянные затраты до соответствующих исторических значений. Можно также рекомендовать провести классификацию всех затрат по трем основным группам:

• >  затраты, не подлежащие пересмотру (т.е. те затраты, которые предприятие в принципе не может сократить);
• >  затраты, которые могут быть пересмотрены, однако их снижение может вызвать какие-либо последствия для предприятия (пересмотр договорных отношений);
• >  затраты, которые могут быть сокращены без последствий для деятельности компании.

Это позволит сразу задать направление для активных действий со стороны руководства компании.

опубликовано в журнале "Financial Director" (русское издание), №2, февраль 2009 г.