Конкурс кейсов

Авторы кейса:

Андрей Рекшинский, директор департамента управленческого консультирования ФБК, Гульнара Синчурина, ведущий консультант департамента управленческого консультирования ФБК

Тема:

Оптимизация договорной работы компании.

Ситуация:

Российская компания, специализирующаяся на производстве сельскохозяйственной продукции, сформирована более года назад и в настоящее время динамично развивается. Компания представляет собой Группу, которая состоит из Управляющей компании (расположенной в Москве), одного филиала, который объединяет несколько дочерних обществ региона, а также дочерних компаний (юридических лиц), находящихся в различных регионах Центральной части Российской Федерации.

В настоящее время Группа осуществляет сельскохозяйственную деятельность на имеющихся земельных участках, а также приобретает новые земельные участки и формирует новые дочерние общества в регионах. На рисунке ниже представлена структура Группы.

Структура группы (рисунок)

Основными договорами, заключаемыми в Группе, являются договоры на закупку (техника, удобрения, семена, СЗР, запасные части к технике, ГСМ), а также договоры на продажу готовой продукции. Управляющая компания осуществляет закупку импортной техники, больших партий удобрений и СЗР, а также продажу готовой продукции. Дочерние общества осуществляют закупку отечественной техники, небольших партий удобрений и СЗР, а также запасных частей и ГСМ. Кроме того каждая компания Группы осуществляет закупки для собственных нужд (канцелярия, мебель, оргтехника и т.д.).

Все договоры в обязательном порядке должны согласовываться в Управляющей компании (Директор по поставкам, Главный бухгалтер, Финансовый директор, Юрисконсульт). Кроме того, дочерние общества областей, в которых сформированы филиалы, должны согласовывать договоры с филиалом области (Главный специалист по поставкам, Директор филиала).

Поскольку Группа динамично развивается, появляются новые дочерние общества, значительно увеличивается объем заключаемых договоров. Группа сталкивается с рядом сложностей в осуществлении своей деятельности:

• Нарушение установленных сроков согласования договоров.

• Загруженность топ-менеджеров Управляющей компании большим объемом договоров дочерних обществ.

• Возникает риск потери перспективных поставщиков из-за сложного процесса согласования договоров.

• Дочерние общества заключают договоры поставки без согласования с Управляющей компанией.

Вопросы:

1. Каким образом можно оптимизировать существующую систему согласования договоров (с учетом дальнейшего роста Группы)?

2. Каким образом можно разграничить функции по согласованию договоров между уровнями управления (УК, филиал, дочернее общество)? Кому (подразделения, должностные лица) можно делегировать функции по согласованию договоров? Какими полномочиями нужно наделить организационные единицы?

3. Какое структурное подразделение (должностное лицо) в Управляющей компании, а также в дочерних компаниях, должно отвечать за организацию согласования договоров, контролировать сроки согласования договоров? Опишите функции.

4. Какие организационно-правовые и регламентирующие документы необходимо разработать для внедрения новой системы согласования договоров? Опишите, что должно быть отражено в каждом документе.

5. Целесообразна ли автоматизация процесса согласования договоров в данной компании? Если да, то какие программные средства наиболее эффективно позволят решить проблемы компании?